由“競(jìng)爭(zhēng)”走向“競(jìng)合”

競(jìng)爭(zhēng)力是打造現(xiàn)代企業(yè)的核心要素。競(jìng)爭(zhēng)力的提升，首先涉及競(jìng)爭(zhēng)，“競(jìng)”就是追逐，“爭(zhēng)”就是爭(zhēng)奪。處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)重在爭(zhēng)奪，奉行“先攔海造田、再過河拆橋”策略。處于跟隨地位的企業(yè)重在追逐，采取“規(guī)模壓制加速度領(lǐng)先”策略。競(jìng)爭(zhēng)的目的大多是打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲取獨(dú)占性利益。但是，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就真的贏了嗎？事實(shí)上，即使通過管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等暫時(shí)領(lǐng)先，但瞬息萬變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)消耗掉藍(lán)海戰(zhàn)略所形成的時(shí)間效力，因?yàn)樾碌母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)繼續(xù)跟進(jìn)，行業(yè)將再次呈現(xiàn)紅海態(tài)勢(shì)。因此，選擇怎樣的博弈戰(zhàn)略成為擺在企業(yè)發(fā)展面前的一個(gè)課題。

談及博弈，很多人常常會(huì)陷入這樣一種誤區(qū)，即認(rèn)為博弈都是非合作性的，誤以為背叛、敵對(duì)、惡性競(jìng)爭(zhēng)才是博弈論的研究范式。其實(shí)不然。2005年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)?lì)C發(fā)給了在合作博弈方面作出突出貢獻(xiàn)的奧曼與謝林，凸顯了博弈論中“合作博弈”與“非合作博弈”一樣不可或缺。

合作博弈又叫正和博弈，基本條件包括聯(lián)盟總體收益大于個(gè)體收益之和、聯(lián)盟內(nèi)部存在帕累托改進(jìn)空間等。合作博弈從宏觀層面要求做大蛋糕，排除自身利益極大化的非合作因素，達(dá)成一個(gè)有約束力的合作協(xié)議，并用一個(gè)合理的規(guī)則來分享蛋糕。合作博弈研究收益分配問題，采取的是一種合作（或妥協(xié)）的方式。妥協(xié)之所以能夠增進(jìn)相關(guān)各方的利益以及整個(gè)社會(huì)的利益，是因?yàn)楹献鞑┺哪軌虍a(chǎn)生一種合作剩余。合作剩余的分配既是妥協(xié)的結(jié)果，又是達(dá)成妥協(xié)的條件。

隨著人民幣升值、通脹壓力持續(xù)攀升、國內(nèi)外市場(chǎng)需求雙雙壓縮、后危機(jī)時(shí)代的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)等諸多因素的涌現(xiàn)，處在行業(yè)發(fā)展初級(jí)階段的品牌由于缺少核心技術(shù)、缺乏忠誠顧客、行業(yè)發(fā)展空間有限、企業(yè)社會(huì)責(zé)任缺失，往往采取非常手段搶占終端消費(fèi)群體，惡性競(jìng)爭(zhēng)層出不窮。比如，QQ與360通過技術(shù)屏蔽展開讓消費(fèi)者“二選一”的惡性競(jìng)爭(zhēng)；又如，蒙牛與伊利通過“黑公關(guān)”方式，引發(fā)乳業(yè)地震，使得消費(fèi)者對(duì)國產(chǎn)奶粉集體不信任。惡性競(jìng)爭(zhēng)也許能讓企業(yè)暫時(shí)獲取獨(dú)占性利益，但會(huì)影響行業(yè)技術(shù)革新、制約行業(yè)發(fā)展壯大、破壞消費(fèi)者體驗(yàn)價(jià)值提升，不能使企業(yè)長期利益最大化，最終無法有效提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

然而，不可否認(rèn)的是，適度的競(jìng)爭(zhēng)能為企業(yè)帶來活力，刺激企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)核管理，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，推動(dòng)市場(chǎng)開發(fā)，扼制新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入。那么，有沒有一種能帶來合作共贏的競(jìng)爭(zhēng)策略呢？

當(dāng)問及麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰，大多數(shù)人會(huì)說是肯德基，其實(shí)二者在對(duì)待中餐的態(tài)度上卻是盟友。面對(duì)后危機(jī)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，西方企業(yè)家越來越體驗(yàn)到 “競(jìng)合”戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的重要性：博弈并非只是競(jìng)爭(zhēng)，還融入了諸多合作，只有既敢于競(jìng)爭(zhēng)又善于合作的企業(yè)，才能在這個(gè)時(shí)代中勝出。

行為人是選擇競(jìng)爭(zhēng)還是選擇合作，主要取決于競(jìng)爭(zhēng)剩余與合作剩余的比較。非合作博弈強(qiáng)調(diào)個(gè)體利益最大化，只有所有企業(yè)發(fā)展均遵守行業(yè)游戲規(guī)則，才可能帶來競(jìng)爭(zhēng)剩余最大化。但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)通常會(huì)陷入“囚徒困境”而導(dǎo)致零和。競(jìng)合戰(zhàn)略則可以有效化解非合作博弈的效率損失，緩解企業(yè)間激烈抗?fàn)幍臎_擊與資源浪費(fèi)，穩(wěn)定供應(yīng)鏈、減少交易費(fèi)用，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共御外敵，從而不斷提升專業(yè)化水平。例如，海爾借助三洋的銷售網(wǎng)絡(luò)，成功進(jìn)入日本市場(chǎng)；奧康通過與意大利最大鞋類企業(yè)GEOX公司合作，不但有效利用其銷售渠道，而且學(xué)習(xí)到對(duì)方的先進(jìn)技術(shù)與設(shè)計(jì)理念。德國阿迪超市的競(jìng)合哲學(xué)更加值得借鑒：對(duì)于本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過商學(xué)院方式毫無保留傳授經(jīng)驗(yàn)；對(duì)于外來競(jìng)爭(zhēng)者則毫不留情，迫使沃爾瑪在德國“敗走麥城”。

21世紀(jì)市場(chǎng)已步入超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)從產(chǎn)品或服務(wù)等具體部門的管理上，轉(zhuǎn)移到從整體上考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制等系統(tǒng)性的流程因素上�，F(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不僅僅表現(xiàn)為單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是以核心企業(yè)（鏈主）為中心的，從顧客、供應(yīng)商、生產(chǎn)制造到銷售、售后服務(wù)等企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈條之間的競(jìng)爭(zhēng)。在這種環(huán)境下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升亟待突破“你死我活”的競(jìng)爭(zhēng)藩籬，需要巧用合作博弈理念，善用合作創(chuàng)新理念，構(gòu)建“共生共存”的良性競(jìng)合機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)共贏。