臺灣《遠見》雜志刊文指出,臺灣的銀行業(yè),正面臨內(nèi)憂外患。在雙卡風(fēng)暴和未開放大陸市場兩個雙重影響下,2006年臺灣銀行業(yè)整體股東報酬率4.7%,居亞洲之末。面對已被邊緣化的金融業(yè),要如何抵擋全球強力競爭而求生存呢?
外患是昔日的企業(yè)金融客戶很多都跑去大陸了,內(nèi)憂則是消費金融雙卡風(fēng)暴的后續(xù)效應(yīng)。不少銀行認賠打呆的金額過大,元氣仍未恢復(fù),更雪上加霜的是,今年6月中旬“立法院”三讀通過債務(wù)清理條例。新法雖讓眾多卡奴復(fù)生,卻使銀行成為救濟卡奴的社會福利機構(gòu),永豐金控研究總處經(jīng)理朱玉君說。
眼看苦守臺灣,業(yè)績難有起色,許多金融業(yè),正從過去金飯碗角色中蛻變,苦尋新藍海。
重整:強化企金 帶顧客出走
為了尋求新機會,不少業(yè)界正重整組織,成立前所未見的企金營銷部。例如三商銀之一的華南銀行,企金營銷部就調(diào)來了八位資深干部,直屬總行,就是要推銷企業(yè)金融的貸款。
不少優(yōu)秀的銀行不甘坐視業(yè)績衰退、客戶跑掉,正主動出擊尋找業(yè)績。例如,臺北富邦銀行的101大樓項目融資的換約“聯(lián)貸案”。101大樓像竹子般節(jié)節(jié)高升的高聳云端,儼然已經(jīng)是國際人士心目中臺北的象征,但很少人知道,臺北101本來一年的利息支出就高達13億元,一度占其營收的22%,負擔(dān)相當(dāng)沉重。
近幾年來,臺北101營運逐漸上軌道,目前出租率已達到七成以上。因此,臺北101業(yè)主很希望風(fēng)險降低后,能調(diào)降貸款利息支出。因此向聯(lián)貸的主辦銀行臺北富邦銀行反映。 他們曾考慮不動產(chǎn)證券化或轉(zhuǎn)貸其它銀行等方式,但最后臺北富邦銀行還是成功地重新架構(gòu)融資,用較低成本的資金,取代了原來較高成本的資金,聯(lián)貸重新?lián)Q約,臺北富邦銀行總經(jīng)理丁予康說,這次換約使臺北101大大降低了利息支出,也順利留住這個融資案。
也有銀行業(yè)者,勇敢?guī)ьI(lǐng)客戶出走,到島外布局。銀行業(yè)大環(huán)境不好,從產(chǎn)業(yè)整體面來看,臺灣的銀行業(yè)目前的國際競爭力堪憂。根據(jù)麥肯錫最新的研究統(tǒng)計指出,2006年臺灣銀行業(yè)的整體股東報酬率只有4.7%,遠低于日本的11.3%、印度的34%、中國大陸的21.6%、韓國的20.3%。法國籍的麥肯錫董事、也是大中華區(qū)金融機構(gòu)咨詢業(yè)務(wù)負責(zé)人姚萬里,6月14日在臺北召開記者會指出,臺灣的金融機構(gòu)過多,從街上銀行比咖啡廳多就可以看出來。比咖啡廳密度還高的銀行,或許夸張,但是臺灣的銀行家數(shù)共有73家,其中光本島就有41家,開了3292個分行。
不但企業(yè)金融難經(jīng)營,雪上加霜的是,消金放貸市場也正在緊縮中。一旦6月中旬通過的債務(wù)清理條例由陳水扁公布施行之后,九個月后生效,明年下半年起,銀行連房貸都會緊縮,華南銀行副總經(jīng)理張云鵬如此擔(dān)憂。
影響所及,多數(shù)銀行簡直饑不擇食。只要一家不錯的中型以上企業(yè)想要辦“聯(lián)貸案”,就會動輒出現(xiàn)五六家銀行想搶主辦權(quán),大型企業(yè)就更會四處議價、殺價,最后不論哪個銀行來做,都無利可圖。例如,5月16日,長榮航空采購飛機,需要168億元,結(jié)果吸引了15家島內(nèi)銀行爭相捧錢來要求參與聯(lián)合貸款。激烈競爭下,長榮購機由兆豐銀行主辦,利差殺到40點、相當(dāng)于年利率0.4%,依照過去慣例,至少要100點、相當(dāng)于年利率1%才算合理。
從聯(lián)貸市場上的利率差價格變化,最能說明目前市場競爭的激烈程度,以及各銀行面臨的營運困境。據(jù)有關(guān)人士指出,在1990年代,臺灣銀行業(yè)平均利差還可以看到3%以上,到2004年因為景氣低迷,放款業(yè)務(wù)不好,而跌到2.5%,2006年更是一路跌到2%以下,目前只剩下1.8%?窟@1.8%的利率,銀行絕對活不下去。但是爛頭寸又不能不放貸出去。 那么,金融業(yè)要如何殺出重圍?目前看來有三大策略。
策略:以客戶為中心交叉銷售:最近以來很多銀行都推行組織變革,目的就是要交叉銷售。但是重點是單一窗口,賣再多金融商品也不能讓顧客混淆、煩躁,顧客只需要認識一個項目經(jīng)理就好。
交叉銷售的項目服務(wù)策略,讓顧客即使只有一個月的短期閑錢,銀行也可以幫他們規(guī)劃短期理財商品,達到不只借錢給客戶,也賣金融商品給客戶的相乘效果。例如,臺北富邦銀行董事長蔡明忠兩年前宣示,富邦金控六大事業(yè)群要推動Project One大策略,整合六大金融公司的所有金融商品,成為單一窗口服務(wù),也是這種以客戶為中心的項目經(jīng)理制度,而不是以金融產(chǎn)品為中心的方式。
此方法已經(jīng)是比較活躍的金融業(yè)者,競相采取的經(jīng)營策略。其中以聯(lián)合貸款,搭配包裝其他金融業(yè)務(wù),交叉銷售賣給客戶,已經(jīng)變成潮流。
許多金融業(yè)的企金部門高階主管都不約而同地指出:經(jīng)營企業(yè)金融的瓶頸,必須靠靈活的新策略才行,必須重新評估銀行身為一個企業(yè)體的價值,不斷的創(chuàng)新經(jīng)營模式,和提供差異化的產(chǎn)品,才能擺脫同業(yè)的殺價競爭。
創(chuàng)新:推新商品和風(fēng)險管理
創(chuàng)新的重點是要為客戶創(chuàng)造收益。這也是趨勢大師約翰·奈思比的最新學(xué)說11個定見中的第七個:要端出牛肉,客戶才會買單。
金融商品和金融專業(yè)服務(wù)的創(chuàng)新,就是贏得認同的一條路。像衍生性金融商品雖然風(fēng)險高,但是可以幫助客戶追求最適化的風(fēng)險管理和規(guī)劃最有效益的投資組合。企業(yè)也因此可以避險,無疑是金融業(yè)者的新機會。
拓展:鎖定海外和臺商業(yè)務(wù)
臺灣金融業(yè)殺出重圍的第三個策略,應(yīng)該是掌握亞太金融產(chǎn)業(yè)大成長的大趨勢,即使現(xiàn)在不能去大陸,也不要放棄高速成長的亞洲其它各國。OBU(島外金融分行)業(yè)務(wù)近年來快速成長,已經(jīng)成為臺灣銀行新的藍海市場。
市場的藍海如此大,目前臺灣的金融業(yè)卻被圈在這個小島,同業(yè)廝殺,將利潤空間砍到極低。但是透過以上三個經(jīng)營策略,銀行業(yè)狹縫中求生存,等待下一次大起飛。
來源:人民網(wǎng)
編輯:芳翼 |