韓國零售巨頭轉(zhuǎn)變在華市場戰(zhàn)略

　　中國作為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，其潛在的市場規(guī)模對韓國零售企業(yè)產(chǎn)生了巨大吸引力。韓國零售企業(yè)曾在中國經(jīng)歷過一段高速擴(kuò)張，但近來萎靡不振的銷售業(yè)績卻令其倍感挫折。韓國零售巨頭們正在陣痛中反思，并悄然調(diào)整其中國市場戰(zhàn)略。

　　上個月，韓國零售業(yè)領(lǐng)先企業(yè)樂天百貨決定放棄位于北京王府井的樂天銀泰百貨。2008年開業(yè)的樂天銀泰百貨首年就出現(xiàn)虧損，此后4年累計虧損超過1100億韓元（約合1億美元）。樂天百貨打算將所持股份出售給合作方銀泰百貨或第三方，這是其首次出讓還在運營中的百貨門店。樂天百貨旗下的樂天瑪特超市業(yè)績也不理想，去年雖在中國新開設(shè)了15家門店，但多數(shù)經(jīng)營虧損。這迫使樂天瑪特放慢了擴(kuò)張的步伐，今年在中國新開門店只有1家。

　　在韓國零售業(yè)中排名首位的易買得在中國也品嘗了苦澀，其中國公司去年虧損額達(dá)952億韓元。面對這一不利局面，易買得去年處理了11家經(jīng)營狀況不理想的大型賣場，其中7家出售股份、2家出售資產(chǎn)、2家關(guān)閉，目前在中國僅剩16家賣場。

　　韓國零售企業(yè)從本國市場的成功者到中國市場的失敗者，有其深層次的原因：

　　一是貽誤占領(lǐng)市場時機(jī)。歐美、日本等大型零售企業(yè)在上世紀(jì)90年代初即打入中國市場，其品牌形象率先占據(jù)了中國消費者的心理，其店面率先占據(jù)了繁華商圈的有利位置。進(jìn)入中國市場相對較晚的韓國企業(yè)則處于不利的競爭地位。

　　二是推進(jìn)本地化不成功。本地化是零售企業(yè)在海外市場取得成功的必備因素。但韓國零售企業(yè)在商品結(jié)構(gòu)和賣場運營方面多是照搬“韓國方式”，并錯誤地認(rèn)為與中方企業(yè)合作是本地化的捷徑，在本地化方面沒有做出足夠的努力。

　　三是難以克服文化差異。在把握消費者心理方面，韓國企業(yè)多以中心位置陳列新鮮食品和高檔商品，以維護(hù)高端賣場形象，但中國消費者對低廉的價格更為敏感；在賣場管理方面，韓國企業(yè)預(yù)借與中方合作加快融入市場，但最后發(fā)現(xiàn)雙方在經(jīng)營方式和進(jìn)貨計劃等方面差異很大，企業(yè)文化矛盾突出，導(dǎo)致效率低下，競爭力下降。

　　但是，這些困難并未動搖韓國零售業(yè)企業(yè)對中國市場的信心，在承認(rèn)自身失誤的同時，他們持續(xù)對中國市場的投資力度，并對中國市場戰(zhàn)略作出重大調(diào)整。其中最重要的就是擴(kuò)張方向的改變。

　　韓國零售企業(yè)認(rèn)為，北京、上海等大城市零售業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)呈現(xiàn)競爭過剩的局面，留給韓國企業(yè)的發(fā)展空間非常狹窄，今后將著力在中國的二、三線城市發(fā)展。易買得的有關(guān)人士表示，不同于過去在杭州、蘇州等大城市的投資方向，今后將全力推進(jìn)在二、三線小城市的擴(kuò)張方案。而樂天百貨撤出北京后，其天津門店將于今年9月開業(yè)，接下來的目標(biāo)是青島、威海、沈陽等城市。樂天百貨計劃在2018年以前將海外營業(yè)份額的比重由目前的3%提高到20%，而中國是其中最重要的一環(huán)。

　　韓國零售企業(yè)的策略可以說是一種戰(zhàn)略收縮和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，目的在于避免過度競爭，爭取盈利空間，能否取得預(yù)期效果還有待觀察。但可以肯定的是，韓國零售企業(yè)若想真正適應(yīng)中國市場，還需要付出更多的努力。（楊明）