2013年是馬蔚華執(zhí)掌招商銀行的第十四個年頭。
縱觀招行的發(fā)展，從早期的一卡通、信用卡，到互聯(lián)網(wǎng)時代的“水泥+鼠標(biāo)”戰(zhàn)略，再到近期在同業(yè)中率先布局移動金融，他總是能夠敏銳地把握住銀行最前沿的發(fā)展脈搏，成功地帶領(lǐng)招行完成了一次又一次的“蝶變”。
進行了三年多的“二次轉(zhuǎn)型”在馬蔚華看來是“取得階段性進展”。這場以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務(wù)成本、增加價值客戶、確保風(fēng)險可控為主要目標(biāo)的變革還將繼續(xù)推進。
面對日益嚴(yán)苛的資本約束和競爭激烈的同業(yè)格局，招行如何才能鞏固第六大銀行的領(lǐng)先位置？在創(chuàng)新優(yōu)勢越來越難以維持的今天，馬蔚華的這條謀變之路是否能再次帶領(lǐng)招行完成“華麗轉(zhuǎn)身”？
深耕“大零售”
零售業(yè)務(wù)的出色表現(xiàn)在過去幾年間給招行的高速發(fā)展提供了源源不斷的動力，然而，在金融脫媒加速的大背景下，銀行存款增長壓力日益增大，外界不禁擔(dān)憂，招行原有以存款驅(qū)動的零售戰(zhàn)略恐怕“后勁不足”。
從剛剛披露的上市銀行年報來看，盡管招行仍以全年452.73億元的凈利潤領(lǐng)跑股份行，但利潤增速卻不敵民生、興業(yè)。事實上，與近年來一批以業(yè)務(wù)創(chuàng)新而迅速崛起的同業(yè)相比，曾經(jīng)銳意改革的招行的確顯得“沉寂”了許多。
面對“招行慢了”的疑問，馬蔚華認(rèn)為，隨著銀行創(chuàng)新意識和能力的提升，單純在產(chǎn)品上的創(chuàng)新并不存在太高的技術(shù)壁壘，可復(fù)制性太強。而一個零售品牌和體系的打造是很困難的，也是難以復(fù)制的根本性的優(yōu)勢。
在他看來，只有不斷通過創(chuàng)新去深耕原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，才有可能形成真正差異化的競爭力。而這幾年的招行正專注于修煉“內(nèi)功”，不斷地鞏固和加深“大零售”的優(yōu)勢。
為了改變傳統(tǒng)的銀行零售業(yè)務(wù)對于儲蓄存款的過度依賴，招行早在幾年前便開始調(diào)整思路�！半S著利率市場化的推進和金融脫媒的加劇，儲蓄存款的指標(biāo)性意義將會日益減弱，它并不能幫助零售業(yè)務(wù)形成真正的競爭力�！瘪R蔚華說。
據(jù)他介紹，招行從6年前便開始調(diào)整員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，大大降低儲蓄存款這項指標(biāo)在績效考核中的占比，取而代之的是其客戶在招行的金融資產(chǎn)規(guī)模，以及員工為客戶理財?shù)哪芰Α?/p>
除了修復(fù)零售銀行的“短板”，這些年，馬蔚華也在不斷挖掘招行“大零售”的渠道價值和品牌優(yōu)勢。
事實上，經(jīng)過這幾年的發(fā)展，招行的“大零售”已經(jīng)形成了以一卡通客戶、金卡客戶、金葵花客戶(50萬元以上資產(chǎn))、鉆石客戶(500萬元以上)、私人銀行服務(wù)(1000萬元以上)5個逐級遞進的服務(wù)層級。
而圍繞這個縱向鏈條，招行還通過橫向整合與革新傳統(tǒng)的零售業(yè)務(wù)，構(gòu)建了新的“大零售”版圖。如今，小微貸款、財富管理、消費金融已成為撬動招行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的三大新引擎。
在渠道建設(shè)方面，盡管招行的網(wǎng)點數(shù)量遠(yuǎn)不及四大行，但超過90%的電子替代率和龐大的高凈值客戶數(shù)令招行形成了一個讓同業(yè)稱羨的零售體系�！罢行袑⒁劳衅潺嫶蟮那纼�(yōu)勢來提升‘大零售’內(nèi)部的交叉銷售能力，進一步拓展中間業(yè)務(wù)收入。”馬蔚華指出。
借助這個“龐大”的零售渠道，近幾年招行理財產(chǎn)品的銷售規(guī)模大幅提升，基金、保險、信托等產(chǎn)品的銷售量也迅速攀升，中間業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步提高。
招行年報顯示，截至去年末，招行累計發(fā)行理財產(chǎn)品規(guī)模達到4 .37萬億元，同比增長44.80%。
去年全年，招行實現(xiàn)零售財富管理手續(xù)費及傭金收入 53.22 億元，同比增長 38.96%。
再造第二個優(yōu)勢
“一家銀行不能奢求面面俱到�！痹隈R蔚華看來，招行要得到一個長遠(yuǎn)而穩(wěn)定的成長只需要做好兩件事，一是維持原有的優(yōu)勢，把零售業(yè)務(wù)“做深做透”；二是再造第二個優(yōu)勢，即“兩小”戰(zhàn)略(“兩小”指小企業(yè)和小微企業(yè)業(yè)務(wù))。
馬蔚華認(rèn)為，經(jīng)過這幾年探索，招行“兩小”業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略路徑已經(jīng)日漸清晰：一是批發(fā)條線上的蘇州小貸中心模式；二是納入零售條線的小微業(yè)務(wù)(500萬以下的貸款)。
重新定位后的“兩小”業(yè)務(wù)成績斐然。招行2012年業(yè)績報告顯示，截至2012 年末招行“兩小”貸款余額合計4176.29億元，比年初增加1901.67億元，增幅83.60%，占境內(nèi)一般性貸款(不含票據(jù)貼現(xiàn))的比重為24.99%。
其中，2012年招行小企業(yè)貸款余額為2404.90億元，較年初增長70.54%，占境內(nèi)企業(yè)貸款比重達到24.06%，較年初提高8.04個百分點；小微企業(yè)貸款余額為1771.39億元，較年初增長104.91%，小微企業(yè)貸款占零售貸款比重達到26.36%，較年初提高10.84個百分點。
而得益于“兩小”業(yè)務(wù)的推進，在銀行利差普遍收窄的大環(huán)境下，招行的貸款定價能力依然保持了較高水平。從目前已披露的上市銀行業(yè)績報告來看，招行是唯一一家凈息差未跌破3%的銀行。
馬蔚華表示，面對利率市場化和金融脫媒的市場環(huán)境，招行2013年將繼續(xù)以改善定價水平為目標(biāo)，全面落實“兩小”戰(zhàn)略，而今年新增貸款也將傾向“兩小”企業(yè)。
“考慮到風(fēng)險、收益和規(guī)模均衡，眼前利益和長遠(yuǎn)利益均衡，我們希望未來小企業(yè)在批發(fā)業(yè)務(wù)中的占比達到45%，小微企業(yè)在零售貸款中的占比達到45%。”他指出。
在加大貸款投入的同時，招行也在不斷優(yōu)化“兩小”業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式。
馬蔚華認(rèn)為，在商業(yè)銀行資本約束的大環(huán)境下，根據(jù)風(fēng)險定價的“兩小”業(yè)務(wù)自然會受到越來越多的青睞。但做小微企業(yè)必須做到風(fēng)險可控、成本可控、價格覆蓋，只有滿足這三條，銀行才能實現(xiàn)盈利。
在同業(yè)競爭日益“白熱化”的小微金融方面，與民生的商圈模式、中信的供應(yīng)鏈金融模式不同，以零售業(yè)務(wù)見長的招行選擇了“挖潛”存量零售客戶模式。
在此理念之下，招行于2011年底正式將貸款金額500萬元以下的小微貸款業(yè)務(wù)從“對公”部門劃歸到了“零售”部門，并根據(jù)小微貸款的業(yè)務(wù)特點對整個管理體制和經(jīng)營流程作了徹底的調(diào)整。
隨后，招行又單獨成立了小微貸款審批中心，并計劃在今年逐步把全國的小微貸款審批權(quán)上收至該中心，盡可能簡化“前端”作業(yè)流程、
縮短審貸時間，并在標(biāo)準(zhǔn)化、集約化管理的同時達到降低成本和風(fēng)險的作用。
百達翡麗對私人銀行的啟示
作為推動“大零售”發(fā)展的三大引擎之一，這幾年，招行私人銀行業(yè)務(wù)的表現(xiàn)一直處于同業(yè)領(lǐng)先的位置。然而，2012年，招行私人銀行的客戶數(shù)量卻一改過去連續(xù)四年30%的高增長率，增幅突然降至18.34%。
令人意想不到的是，這種增速的大幅放緩并非私人銀行業(yè)務(wù)增長乏力所致，而是招行刻意地放慢了發(fā)展的腳步。面對日益蓬勃的財富管理市場，私人銀行領(lǐng)域的“先行者”為何要突然“減速”？
“招行的私人銀行客戶已經(jīng)從最初3400人增加到了25000人。然而，我們發(fā)現(xiàn)符合資格的客戶經(jīng)理數(shù)量很難增長。這種情況下，如果硬要把客戶增進來，平均每個客戶的服務(wù)品質(zhì)就會下降，這不是我們希望看到的。”馬蔚華指出。
去年底，一次訪問瑞士名表百達翡麗的經(jīng)歷令他開始重新審視私人銀行的發(fā)展定位。信奉精品哲學(xué)的百達翡麗一直堅持重質(zhì)不重量、細(xì)工慢活的生產(chǎn)原則。在長達一個半世紀(jì)中，百達翡麗出品的表數(shù)極為有限，而一款表從設(shè)計到出廠至少需要五年的時間。
“每年只保持5%的增長，因為好的工人培養(yǎng)很慢，如果產(chǎn)量增長快了，手表的品質(zhì)就難以保證�！痹隈R蔚華看來，百達翡麗這種對于品質(zhì)的固守與招行私人銀行的發(fā)展理念不謀而合。
得益于招行“大零售”在高凈值客戶群和管理體系上的優(yōu)勢，招行私人銀行從初創(chuàng)到盈利只用了3年的時間，而去年的凈利潤更是達到了23億，與2011年末的8.4億相比大漲170%。
“招行私人銀行不缺客戶和盈利能力�！� 真正令馬蔚華擔(dān)心的是，因為業(yè)務(wù)的快速發(fā)展而失掉服務(wù)品質(zhì)和客戶體驗。在他看來，樹立良好的口碑和品牌才是私人銀行得以長遠(yuǎn)發(fā)展的根基。
私人銀行在中國的發(fā)展不過六七年的時間。如今，工、農(nóng)、中、建、交五大行，招行、中信、興業(yè)、民生、浦發(fā)、光大、華夏、民生8家股份行，以及北京銀行等城商行均已推出了自己的私人銀行業(yè)務(wù)。
公開數(shù)據(jù)顯示，近幾年，中資銀行財富管理對手續(xù)費及傭金的貢獻率保持在20%以上。隨著銀行利差的收窄、利潤增速的下降，以私人銀行業(yè)務(wù)為代表的財富管理在拉動銀行中間業(yè)務(wù)增長、促進銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上的作用正日益凸顯。
但與國外成熟的私人銀行相比，中資私人銀行仍未脫離商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，缺乏獨立的產(chǎn)品體系和成熟的盈利機制。一直以來，各家銀行對于私人銀行的盈利情況也是諱莫如深，目前只有工行、招行和興業(yè)三家宣布已經(jīng)實現(xiàn)盈利。
在馬蔚華看來，與發(fā)達國家的銀行業(yè)相比，中國商業(yè)銀行差距不在于產(chǎn)品和服務(wù)，而是管理、體制、方法、手段，以及管理理念、思維方式上的差距。為了縮小這種差距，他總是積極爭取和每一個國際一流企業(yè)交流的機會。
馬蔚華認(rèn)為，不僅是金融同業(yè)，任何一個優(yōu)秀的企業(yè)都有可以吸取的經(jīng)驗和值得借鑒的品質(zhì)�！鞍龠_翡麗對品質(zhì)的堅持、三星對市場的反應(yīng)能力，還有蘋果對用戶體驗的重視……這些都是值得銀行學(xué)習(xí)的地方�！�
